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2005年12月SDI中国ビジネス事情(上海)

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     SDI 中国ビジネス事情(上海篇)    2005/12/22発行

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【企業レポート】

ハウス食品
急激な店舗展開は危険〜インセンティブ体制は既に確立

中国が豊かになった今、牛丼の吉野家やイタリア料理を提供するサイゼリヤ、
居酒屋のワタミなど、外食産業の進出が本格化してきている。今後益々増加し
ていく見通しだが、その先鞭を付けたと言えるのがハウス食品である。

■急激な店舗展開はしない

上海*哩好侍餐庁有限公司(*は口へんに加)を1997年設立(当初はハウ
ス食品50%、三菱商事50%、中国社会科学院「中国国務院の直属機関」をパー
トナーとした合作形態。01年、三菱商事から全株式を買い取り100%とする。
現在は清算中)。同年11月から花園飯店(ホテルオークラ)前の茂名南路に、
ハウス独自展開の1号店「カレーハウス」をオープンした。
 当時からレストラン事業に携わる上海好侍?哩客客壱番屋餐庁の寺脇徹総経
理は「当時はここで儲けて事業展開を加速させていくというより、中国でカレー
文化が浸透するか、レストラン事業が成り立つかなど、アンテナショップ的な
役割が大きかった」と語る。その後、01年に2号店を南京東路(現在、吉野屋の
入居しているビルの3階)、03年に3号店を瑞金路に展開した。
 現在はカレーハウスCoCo壱番屋を展開する壱番屋と共同でカレーレスト
ラン事業を展開(上海好侍*哩客客壱番屋餐庁、04年6月設立、資本金180
万米ドル、ハウス食品60%・壱番屋40%)しているため、一部には「撤退」と
見る向きもあったが、まったく違うという。
「実際は、茂名南路店は人がいっぱい入っていて黒字でした。お洒落な店とし
て上海人に認知されていました。店舗は65席(250人)で、平日は4、5回転、
土日は8回転。日本で普通のレストラン業態なら5回転ぐらいすれば優秀店で
すから、いかに、茂名南路店が繁栄していたか理解できるでしょう」(寺脇総
経理)と語る。
ではなぜ、閉鎖しなければいけなかった。店舗を出店していた通りは当時、錦
江飯店が所有していたが、「商業権」を香港のデベロッパーに売却。「数カ月
単位の仮契約」(寺脇総経理)を何度も結んで、店舗の営業を続けていたが、
結局、香港の業者は飲食店テナントを考えていなかったため、00年の夏に閉め
ざるを得なかったというのが真相である。
その後、壱番屋(ハウス食品は20%所有)が中国進出を検討、共同展開により
ハウス食品の今までのノウハウが生かせると04年に合弁会社を設立し、新たな
スタートなった。
上海1号店は、学生の多い中山公園の近くに出店(68席)。人気メニューは、
「カレーハウス」展開当時から変わらず、「ビーフカレー」と「カツカレー」。
単価だが、「カレーハウス」では1品38元前後だったが、現在は28元。サラダ、
コーヒーセットでプラス10元。
アンケート調査用紙も各机の上に置かれており、貴重な情報源だという。要望
の一つがメニューの拡充だった。中国ではカレーを食べることができない人、
苦手な人が多くいるため、集団で来店した場合、そのうち一人が食べられなけ
れば出て行ってしまうケースが、見受けられたためだ(今はカレー専門店とし
て来店するのでほとんどない)。
嫌いなお客、苦手な来店客用のメニューも必要だと、5月から試験的にスパゲ
ッティ、サンドイッチ、オムライスなどを導入した。
もう一つが価格を下げてほしいという意見だが、どの値段にしてもこの意見は
かならず出てくるもので、「よく吟味する必要がある」(寺脇総経理)と語る。

■求人数は減少、質は変わらず

今年は5月には准海路、虹橋パークソンに2、3号店を順次オープン。今年夏、
秋をめどに5店舗まで増やし、3年をめどに10店舗が目標という。
街中、ビジネス街、住宅街、郊外に展開、家賃など立地による様々なケースを
想定している。すでにノウハウはあるが、店舗展開を急がない理由として、「
中国企業も含め、急激に店舗を拡大し、内部統制が取れていないケースが多い。
当社は顧客の注文に応じて、一品づつ作っていく。同じビーフカレーでも、辛
さが違えば鍋が違う。相当高度な技能習得が必要。店舗ごとに味が違ったので
はお客が離れる」(寺脇総経理)。
スターバックスが最近、FC展開から直営に方針を切り替えたのも、FC側が
急激な店舗展開を行なったため、店ごとに味、サービスにバラツキが生じ、
「スタバ」ブランドに傷が生じたためだ。
多店舗展開を行なう上で必須なのは人材育成。中国の外食というと、人件費の
安さから、清掃、皿洗い、ウエートレス、厨房と分業体制が普通だが、同社は
違う。ジョブローテーションを実施している。
「面接時にすべてやるよというと、嫌な清掃なども引き受けてくれます。ただ
し、前もって言うこと」(寺脇総経理)が前提条件だ。
中国人にはすべての業務を覚えさせることが難しいという人もいるが、寺脇総
経理の今までの経験から言うと決してそうではないという。もちろん、10人中
4人は数日で付いてこられず辞めていくそうだ。残った人を教育したほうが効
率的である。
そして、業務の習得度に合わせてインセンティブを上げている。例えば、厨房
業務がここまでできたらいくらなど、業務ごとに細かくインセンティブを付け、
誰の目から見ても明らかに分かるような評価を行い、給料を上げる仕組みにし
ている。
大きくは10数段階に分け、しっかり働く人には1万元支払うことができる仕組
みづくりはすでにできているそうだ。そこで独立したい人が出てくれば、壱番
屋独自のブルームシステム(一種の「のれん分け」で、社員として平均4〜5
年間、店舗で接客や調理を経験し、店の運営やマネジメントを体得したうえで
独立する制度)を活用、中国版に焼き直す作業は残っているが、数年後には一
気に店舗展開できるという算段だ。
しかし、その人材確保自体が最近では難しくなっている。「97年当時、名刺の
倍ぐらいの広告を求人新聞に掲載すれば、800〜1千通ぐらい応募がきたが、
今は少ない時で100を切る」(寺脇総経理)という。外食求人の選択肢が増
えたことが原因だが、人材のレベルが落ちたということではないそうだ。
中国で外食事業を行なうと、「(次回来店時の割引カードを配ったところ)次
回は来ないから今まけろ」など、中国では想像できないクレームがつく事があ
るが、97年以来、中国人から想像を絶するクレームが付いたことはないという。
それより「日本の企業が出している店なのに、なぜ従業員が日本語を話せない
のか。隣の席がうるさい」と日本人からのほうが多くクレームが付くそうだ。

※記事提供:月刊ビジネス情報誌・CHINA CHANCE
編集長・村上雅之、murakami@shanghai-biz.info
      掲載の記事・写真・図表などの無断転載を禁止します。

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